Notas desde Willow 09: Liderar a la oposición

Una de las presentaciones en Willow este año fue la entrevista al ex-primer ministro británico, Tony Blair, un hombre a quien recuerdo criticado por sus decisiones al frente del gobierno, especialmente en torno a la guerra en Iraq. Fue esta circunstancia una de las que más me llamó la atención en la entrevista:

Cuando estás al frente a veces no te toca enfrentarte a quienes se te oponen, sino seguirlos liderando.

Reconociendo que en estos años a mí me ha tocado enfrentar oposición, escribo aquí mi propia rendición y mis lecciones en esta materia.

Oposición ha significado para mí desde el desacuerdo en cuanto a políticas de comunicación, decisiones de asignaciones de trabajo o criterios de mercadeo; ataques online a nuestros artículos; chismes, descrédito de mi testimonio y del de mis compañeros; cuestionamiento de la validez de mi liderazgo, o simplemente... que a algunos les caigo mal.

Mi primera opción siempre fue el contraataque, sin embargo en los últimos años he aprendido a manejar más asertivamente ciertas situaciones, con algunas estrategias.

1. Ignóralos.

Recientemente recibí en un día domingo correo electrónico acusándonos de varios fallos y calificándonos severamente, lo cual me preocupó mucho. Ya habíamos dedicado a la situación varios almuerzos, reuniones y movilización de personal. Fue cuando aparecieron en mi mente algunas preguntas: ¿de veras tengo que dedicarle tiempo a la persona que nos está acusando? ¿perderé la paz de mi familia y mi tarde de domingo por esto? ¿dedico el mismo tiempo a los necesitados y al personal en formación? No, a veces la oposición no merece tiempo.

2. Rodéate de aliados, antes de que lleguen las amenazas.

El liderazgo en un ministerio necesita crear alianzas y rodearse de gente fiel, personas de influencia que puedan dar crédito de tu moral, proveer consejo para tus decisiones y levantarte cuando estés golpeado. Este equipo es una defensa contra los ataques de aquellos que no actúan solos, sino que se esfuerzan en formar un bando en tu contra. Un equipo así te permite neutralizar las amenazas. Ciertamente Moisés confiaba en Dios para librarlo en batalla, pero también contaba con aquellos que le sostenían los brazos para alcanzar la victoria.

3. Publica tus políticas.

En uno de los ministerios para los que trabajo publicamos material en Internet, pero el estar expuestos al mundo nos hace blanco de ataques; así hemos descubierto la necesidad de hacer pública nuestra política de eliminar comentarios que nos parezcan inapropiados y ofensivos. En otro ministerio, valoramos mucho la asistencia del personal a cada reunión para asignar puestos de liderazgo al final del año -y por eso nos encargamos de que cada nuevo integrante lo sepa. Sucede igual con factores como las ofrendas, la puntualidad, las relaciones con la familia, y las expectativas de logro. Es preciso concretar las políticas, y hacerlas públicas de todas las formas posibles de manera constante, dentro y fuera de la organización.

4. Actúa bajo cobertura.

Tomar decisiones controversiales sin que lo sepa un líder de la Iglesia, prepara el camino para el desastre. Se trata más bien de cultivar las relaciones con el liderazgo, de manera desinteresada y genuina. Durante este año, un hombre me abordó en la iglesia agresivamente para cuestionar mi testimonio y la honestidad de mis intenciones; a pesar de estar físicamente rodeado de líderes en ese momento, no se me ocurrió acudir a ninguno. Más tarde, analizando la situación, encontré que no había contado a los líderes acerca de como este problema se iba gestando, y había tomado algunas decisiones solo. Fue una lección aprendida de la manera difícil, acerca de la entrega de cuentas de mis acciones administrativas y ministeriales a mis superiores.

5. No siempre se sale uno con la suya.

Nunca subestimemos el poder de hallar un compromiso, un punto en común entre dos puntos de vista aparentemente opuestos, de tomar tiempo extra para convencer a quien no está de acuerdo en el equipo, de buscar empatía con las personas que no están en sintonía y entender sus motivaciones, o de reconocer que uno estaba equivocado o que el hecho de que se hagan las cosas de una o de otra manera, de todos modos conducirá a los mismos resultados. Pero el ceder constantemente, solo por el fin de mantener la paz, crea debilidad en la figura de autoridad y en la moral del equipo en general, y hallar "puntos medios", que no es lo mismo que puntos en común, produce precisamente eso: mediocridad en la estrategia y el desempeño.